Wednesday, August 23, 2017
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Analizzare l’ambiente competitivo per una corretta pianificazione strategica

Hai mai pensato di realizzare una pianificazione strategica del tuo Business al fine di sfruttarne a pieno le sue potenzialità?!



Volendo costruire una schematizzazione del processo logico necessario alla definizione di una programmazione strategica efficace, possiamo individuare le seguenti fasi:







 

In questo articolo vogliamo soffermarci su una delle analisi di maggiore importanza da un punto di vista strategico ed operativo , ovvero sullo studio dell’Analisi esterna. Tale sfera di indagine porterà alla definizione di due essenziali variabili costitutive della successiva fase di SWOT Analysis:

-          Opportunità derivanti dal mercatato







-          Minacce derivanti dal mercato











A sua volta l’analisi esterna comprende differenti ordini di indagine in particolare:


- Analisi dell’ambiente esteso o macroambiente

- Analisi dell’ambiente competitivo

- Analisi dell’ambiente competitivo della specifica SBU (Strategic Business Unit)


In particolare, sul macroambiente insistono le seguenti variabili:

-          Condizioni economiche generali

-          Condizioni socio-culturali

-          Condizioni politiche







-        Condizioni tecnologiche











Come si potrà ben percepire, l’insieme di queste variabili costituisce un patter su cui l’imprenditore non può avere alcuna influenza diretta, ma deve subirne gli influssi cercando al contempo di attuare strategie e comportamenti tali da crearsi delle opportunità piuttosto che delle minacce. Volendo essere quanto più possibile di supporto pratico all’imprenditore fruitore di tale articolo, concentreremo la nostra indagine in modo più approfondito sulle variabili la cui analisi può contribuire ad ottenere un valore aggiunto in termine di scelte strategiche successive. In linea con tale spirito, si prone di identificare i Key Drivers per quanto concerne l’analisi dell’Ambiente competitivo. Il modello di studio prevede i seguenti passaggi:








Nel presente documento faremo esclusivamente riferimento alla procedura per effettuare un’approfondita ed attenta analisi del settore di riferimento. Il punto di partenza consiste nell’individuare quali sono i fattori critici di successo dello specifico Business ed il nostro posizionamento in relazione ad essi.. A nostro avviso due sono le metodologie di più immediata ed operativa analisi:

-          Analisi empiriche: si tratta del metodo PIMS che sfrutta una banca dati di circa 3.000 Business internazionali con la disponibilità di oltre 100 indici che individuano le caratteristiche essenziali di successo

-          Le “TRE C”: a dispetto del nome misterioso è un metodo estremamente semplice ed immediato. L e tre variabili da analizzare sono:

o   Costumer: cosa vogliono i clienti?

o   Competition: quali risorse sfruttano i migliori concorrenti per ottenere determinati risultati?

o   Corporation: Quali risorse dispone l’impresa rispetto ad i concorrenti per operare nel mercato?

 







A valle di tale analisi il Management deve però condurre un’indagine sulla struttura del settore al fine di individuare se sia più o meno conveniente entrarvi o per individuare le azione strategiche da intraprendere in modo tale da efficientare le performance dell’impresa. Nel corso dei decenni vari modelli si sono succeduti con diversi gradi di fortuna, ma tutti hanno seguito il famoso paradigma SCP (Structure – Conduct – Performance):








Con tale schematizzazione si intende definire il processo attraverso il quali vengono ottenuti specifici risultati aziendali. In particolare, le variabili che definiscono la strutturazione del settore influiscono direttamente sulle strategie attuate dall’impresa e queste ultime a loro volta determinano le performance ottenute.

I due principali modelli che fanno riferimento a tale paradigma sono:

-          Modello delle cinque forze di Porter







-          Modello del ciclo di vita del settore







Il modello di Porter

 

1)      L’intensità della competizione

Tale variabile incide negativamente sulla redditività di un Business, qualora si presenti con forte intensità nel settore di riferimento. Gli elementi che possono contribuire ad aumentare l’intensità della competizione sono:

-          Elevato grado di concentrazione del settore, inteso come numerosità dei concorrenti diretti

-          Basso livello della domanda rispetto all’offerta

-          Barriere all’uscita consistenti

-          Struttura di costo rigida che impone un aumento dei prezzi di vendita in caso di calo della domanda al fine di coprire i costi fissi







-          Bassa possibilità di differenziazione del servizio

 







2)      La minaccia di nuovi entranti

Fattore strategico che deve essere costantemente monitorato dal Management è la possibilità di ingresso di nuovi concorrenti nel Business di riferimento in modo tale da possedere i giusti strumenti di azione per difendersi. Le barriere, che sono intrinseche al settore e che possono essere un deterrente per eventuali nuovi entranti, sono quelle strutturali, identificabili in:

-          Economie di scala

-          Economie di esperienza

-          Economie di scopo

-          Accesso privilegiato alla distribuzione







-          Vantaggi assoluti di costo

 Qualora tali barriere non fossero presenti o comunque insufficienti a proteggere il proprio Business è possibile implementare nuove barriere all’ingresso strategiche fra le quali:

-          Fissazione di un prezzo di vendita predatorio

-          Investimenti idiosincratici

-          Aumento della differenziazione di prodotto

-          Occupazione di tutti gli spazi fisici e strategici del mercato

-          Innalzamento dei costi di gestione

-          Aumento degli investimenti necessari per inserirsi nel settore, ad esempio nella comunicazione

-          Mantenimento di una capacità produttiva in eccesso

-          Sviluppo di una reputazione aggressiva





3)     
La concorrenza dei prodotti sostitutivi

Spesso manager ed imprenditori commettono l’errore di concentrare l’attenzione solo sul proprio Business e sui concorrenti più prossimi alla definizione del core Business della propria azienda. E’ al contrario opportuno avere uno sguardo periferico molto più ampio, in quanto spesso i pericoli più ingenti provengono da nuove realtà che offrono prodotti di diversa concezione, ma al contempo in grado di soddisfare gli stessi bisogni della clientela. Gli strumenti e le azione strategiche più efficaci per difendersi da tale minaccia sono:

-          Aumentare il livello di differenziazione del prodotto

-          Innalzare il livello qualità/prezzo del prodotto

-          Aumentare la vicinanza al cliente in termini di distribuzione

-          Comunicare in modo efficace la qualità del prodotto venduto

-          Effettuare un riposizionamento del prodotto nel mercato









4)     
E    5) Potere contrattuale dei fornitori e degli acquirenti

L’analisi di queste due variabili è esattamente speculare quindi è opportuno effettuarne un’analisi integrata. È evidente che maggiore sarà il poter contrattuale del fornitore maggiore sarà la minaccia per il relativo cliente e viceversa. Diverse sono le variabili che incidono su tale fattore:

-          Concentrazione dei fornitori e la loro dimensione media rispetto ai clienti

-          Rilievo economico e strategico che il cliente ha per il fornitore e viceversa

-          Capacità dei fornitori di integrarsi a valle e dei clienti di integrarsi  a monte

-          Esistenza di prodotti sostitutivi

-          Costi di conversione (Switching costs)







-          Trasparenza del mercato

Il ciclo di vita del prodotto







Ad integrazione dell’analisi delle 5 forze di Porter è opportuno identificare quale è lo stadio del ciclo di vita in cui si trova il prodotto del Business in oggetto, in quanto tale fattore incide in maniera determinante sulle dinamiche competitive del settore.

In particolare identifichiamo 5 diverse fasi con le relative caratteristiche:

Introduzione: La domanda è bassa, l’innovazione poco nota, le barriere all’entrata alte ed i prezzi di vendita sono elevati in quanto l’impresa non è ancora riuscita a costruire delle consistenti economie di   scala.

Sviluppo: L’uso del prodotto si diffonde, la domanda cresce, le barriere all’entrata sono in genere più basse ed i prezzi iniziano a calare grazie allo sviluppo delle economie di scala ed esperienza.

Maturità: Fase di contrazione del mercato nella quale la domanda tende ad avere una crescita nulla o lievemente negativa. La domanda è costituita da soli prodotti di sostituzione in quanto il mercato è andato in fase di saturazione. In definitiva, il Business diventa poco appetibile in relazione al calo dei prezzi ed alla competizione intensa.

Declino: Stato di costante declino della domanda in ragione di condizioni socio-economiche che determinano la progressiva scomparsa del prodotto/servizio dal mercato.















Rilancio: Nuovo aumento della produzione in funzione di una spinta del mercato che dimostra di recepire il prodotto positivamente in ragione di mutanti comportamenti al consumo o di un radicale cambiamento delle caratteristiche del prodotto stesso.

Al termine di questa approfondita indagine si possono già identificare le minacce e le opportunità offerte dal settore di riferimento. Con l’occasione teniamo a precisare che il procedimento proposto è una pura schematizzazione della realtà che invece si mostra spesso più complessa e di difficile modellizzazione. In ragione di tale considerazione si consiglia di individuare solo alcuni  fattori  chiave che possano aiutare il Management nelle analisi, al fine di non disperdere tempo ed energie nella strutturazione di modelli troppo complessi che non riuscirebbero comunque a definire la realtà nella sua totalità e non sarebbero di  supporto pratico all’individuazione delle scelte strategiche da intraprendere.

 










































 

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